분석적 결정

앞 장에서의 의사결정 접근방식 내용과 이어짐.

직관적 의사결정에 개입될 수 있는 오류

개인의 경험과 통찰에서 비롯된 의사결정 방법. 인간의 인지능력은 불완전하기 때문에 한계가 있음.

의사결정의 단계별로 발생할 수 있는 오류를 정리. 직관적 뿐만 아니라 분석적 의사결정에서도 주의해야함.

 

(1) 목표인식 및 목표설정 단계에서의 오류

- 지속적 집착: 결정이 잘못되었다는 증거가 있어도 이를 무시하고 기존의 결정을 고집하는 현상.

ex) 떨어지는 주가를 인정하지 못하고 주식을 추가 매수하는 사례.
- 매몰비용 함정(sunk-cost trap): 의사결정에 영향을 미칠 수 없는 과거에 발생한 비용에 집착하는 현상.
- 정착오류(anchoring trap): 일단 수치나 정보가 입력되면 이에 크게 영향을 받아 정확한 판단을 하지 못하는 현상.

ex) 창업을 위한 시장조사시, 특정 지역에 대한 추천을 받으면 그 지역만 집착하게 되는 경향 보임.
- 구성함정의 오류: 문제상황을 표현하는 방식에 따라 인지적 태도가 달라지는 오류:치료제 선택 문항 예.

<해결방안>
- 다양한 관점에서 문제를 보아야 하고 정보를 객관적으로 받아들이려는 열린 자세가 중요.
- 결정을 하기 전에 주어진 문제를 여러 가지 다른 형태의 구성으로 바꾸어 봄.

(2) 대안개발 단계

- 유추에 의한 추리: 과거에 진행한 프로젝트 중 유사한 사례를 활용. 유추의 대상이 되는 두 상황의 차이를 명확하게
밝힐 필요 있음.

ex) 삼성전자에서 성공한 SCM 기법을 중소기업에서 도입할 때, 환경과 여건에 어떤 차이가 있는지 분석 필요. 
- 단일결과 계산: 개발한 대안이 나쁘지 않다고 생각하면 더 이상 대안개발을 포기하고자 하는 경향.

가능한 많은 대안을 살펴보고 비교한 뒤 의사결정 해야한다.

 

(3) 평가와 선택 단계

- 선행가설 오류: 사전에 선호대안을 마음에 두고 평가과정에서 자신의 선호대안에 유리한 정보는 확대해석하고 불리한 정보는 무시해버리려는 경향.
- 불가능성 추론: 자신이 선호하지 않는 대안이라면 그 단점을 입증하기 위해 지나치게 과도한 노력을 투입하는 경향.
- 확인증거 함정(선택적 지각): 자신이 선호하는 대안을 지지하는 정보는 중요도를 높게 평가하고 지지하지 않는 정보나 의견은 무시하게 되어 평가의 객관성을 잃는 경향.
* 선행가설오류, 불가능성 추론, 확인증거함정은 일종의 확증편향에 해당.
- 현상유지 오류: 최소한의 변화만을 추구하고자 하는 경향.
- 대표성 오류: 불확실한 사건의 발생 가능성을 추정할 때 과거의 비슷한 대표적 현상에 비춰 가능성을 평가하려는 경향.
- 통제의 착각: 사실상 자신이 통제할 수 없는 문제인데도 통제할 수 있다고 생각하는 오류.
- 불확실성이 높은 대안에 대한 불호 경향.

 

<해결방안>
- 모든 정보를 동일한 비중으로 다루었는지 점검하고 필요한 모든 정보를 수집하였는지 질문.
- 자신이 선호하는 대안에 반대하는 의견을 제시하게 하고 이를 열린 마음으로 받아들임.
- 다양한 대안을 동등한 선상에 놓고 평가.
- 체계적 분석과정을 사용.

 

분석적 의사결정 과정

 단순한 인지적 판단으로는 선호 정도를 비교 평가하기 어려운 문제를 분석하여 최적의 대안을 찾기 위해선 체계적인 접근이 필요하다. 분석적 의사결정의 일반적인 흐름 과정에 따라 절차를 소개한다.

(1) 문제이해

- 의사결정 환경을 검토하고 문제를 정의하는 것.
- 문제가 발생한 원인을 파악하고, 범위를 명확히 정의.
- 내부정보(인터뷰, 설문조사, 재무제표분석 등)와 외부정보(산업활동지표, 경쟁사동향 등)를 수집, 검토.

- 어떤 결정이든 그렇게 하기로 요구된 배경이 있고, 이를 명확히 파악하는 것이 매우 중요.
- 제3종 오류: 표면적인 문제에 가려 실제 문제를 인식하지 못하는 오류.

 

(2) 목표정의 및 대안개발

- 목표를 설정하고 목표달성을 위한 대안을 도출하는 단계 (주로 비용 최소화 / 이익 극대화)
- 기업의 궁극적 목표와 연관되어야 함.

- 목표 설정 시 정량적, 도전적, 진행상황 확인 가능하면 좋고, 달성 가능 여부를 체크해야 한다.
- 목표가 다양할 경우에는 목표의 계층구조를 파악.(기본목표와 수단목표로 구분)
- 현재 실행중인 방안은 대안개발의 출발점.
- 창의적 사고 필요.
(3차원 창의력 개발법: 시간, 공간, 분야의 3축)

- 대안개발 기법
    -시나리오 전략: 환경변화에 대한 시나리오를 만들고 그러한 상황에 적합한 대응방안을 개발.
    -유추전략: 비슷한 사례의 경험을 토대로 문제의 해결책을 찾음.
    -브레인스토밍 등 집단회의기법 활용.
(예) 독거노인의 죽음:
각자 자신의 입장에서 문제를 보는 경향이 있음. 건축가, 사회학자, 경제학자, 의사의 원인진단 차이.
- 가능한 많은 대안을 개발하는 것이 좋으나 완벽한 대안을 추구하는 것은 장애가 될 수 있음.

 

(3) 모형화

- 각 대안을 분석하여 성과 비교를 하기 위해선 모형화 필요.

- 모든 의사결정 문제에는 목표와 평가 대안, 불확실 변수가 포함된다. 이들의 구조적 관계를 파악하는 것.

- 문제를 구조화하는 모형: 영향도, 의사결정나무
- 경영과학기법 활용
- 불확실한 문제: 확률모형 이용

 

(4) 최적안 선택

- 대안평가를 위해 정보수집 및 분석 수행.
- 올바른 데이터를 사용하여 분석.
- 대안 평가 시 기회비용을 고려하고 매몰비용의 함정에 빠지지 않아야 함.
- 부분최적화가 아닌 최적화가 될 수 있도록 대안 선택.
- 평가기준이 다수일 경우에는 다기준 의사결정기법 활용.

(5) 민감도 분석

- 최선의 대안은 모형화된 문제의 해결방안이기 때문에 실제 문제와 괴리가 존재할 수 있다.

- 의사결정의 전 과정에 문제가 있는지 최종적으로 점검. 선택한 대안이 원래 의도와 적합한지(유효성 분석)
- 모형수립단계에서의 불확실변수 값은 추정치에 불과함. 실행단계에서는 실제 값과 차이가 날 수 있음.
- 만일 상황이 바뀌면(what if) 어떤 결과가 예상되는지 미리 분석하여 새로운 대안 도출.

 

 

※본 게시글은 경희대학교 이효성 교수님의 의사결정론 강의 자료를 참고하여 작성하였습니다